1.唐道述协助集团建立精益优先的企业战略

1.1协助企业精益推进层将精益推进等级升级，形成集团级优先战略；

1.2协助企业对标，形成内部危机感；

1.3协助企业参观性质相近或相同企业产生精益推进的危机意识；

1.4协助企业制定集团级精益推进策略，并可以提供优秀案例给予参考。

2.唐道述设计和导入清晰的精益推进路线图

2.1唐道述有清晰的、久经实践验证的精益推进路线图和方法论，并有大量案例参考；

2.2在具有完整的世界级的方法论和实践案例的基础上能针对不同企业识别其共性与个性，针对不同之处提供量身定做的方案；

2.3推进路线有清晰的描述，有集团层面推进内容，也有试点单位具体可以执行的内容；

2.4推进路线图逻辑合理，有充分的说服力，有阶段总结内容并涵盖PDCA的思想。

3.唐道述建立完整的变革管理和针对人员/文化变化的策略

3.1精益推进过程中最为困难的部分是人员及行为方式的变革，很多公司缺少此系统化

的方法和实践，唐道述具有强大的3K变革管理系统，并具有多年集团型企业变革经验；

3.2有系统化的全员参与的方法和实践，能最短的时间内实现企业文化的转型；

3.3能兼顾现场变化，绩效突破，团队人员成长和企业内部流程优化的多重功效；

3.4能提供快速复制的变革模式。

4.唐道述协助客户建立先进的大部屋精益项目管理

4.1协助企业建立集团层面和子公司层面的精益推进机构，并协助其完善职责体系，完善内部流程；

4.2协助其建立内部汇报流程及会议制度，确保集团可以掌控各子公司进度；

4.3协助建立报告及会议制度的标准，提高工作效率及效能；

4.4PDCA 项目管理模式的引入；

4.5SDCA 日常管理机制的引入；

4.6协助建立精益项目推进进度掌控的大部屋作战中心；

4.7协助建立精益推进激励机制；

4.8协助项目交多的单位建立PMO(项目管理办公室)，协助项目推进；

4.9协助企业项目推进的成功，协助其具备精益推进成功的要素；

5.唐道述为集团定制化的具备自身特点的精益运营系统

5.1根据企业成功经验，结合自身特点总结出自己的推进体系；

5.2培养内部顾问并协助其建立自己的精益顾问内部运作方式；

5.3建立内部精益顾问成长路线和方法；

5.4建立内部顾问工作标准化讲义和手册；

5.5建立内部顾问评价标准；

5.6协助企业将运营系统推广到整个集团；

6.唐道述为企业建立集团级精益学院提供系统的精益人才发展

6.1能提供从总经理到基层员工的精益理念和精益工具的培训，并针对不同层级提供有特点的方式；

6.2对高层能提供：精益领导力训练营精益思维，精益领导力，精益标杆研修，精益财务，精益办公,变革管理等精品课程，主攻精益思维和精益的行为范式；

6.3经理和中层管理者能协助其转变思维，并教会精益推进的方法例如：TL/GL 精益行为范式训练营，TWI 精益班组训练营 ，改善三星认证体系 ，Lean TTT 精益培训师

6.4针对班组长层级提供针对性的培养模式如：TL/GL精益主管训练营，TWI基层主管训练营，精益基本知识等；

6.5针对员工提供常识性的精益培训。

6.6针对精益专员和精益经理有全球精益领域内最为专业的培训及认证体系，全球27个国家认可的精益经理人培训及认证。

6.7提供精益知识的在线培训，国内最为权威的在线培训系统；

6.8提供最为专业的精益专业资讯，供企业高层及精益推进者学习交流；

难点1：涉及的子公司的生产类型多样化，需要不同的推进模式

集团型企业很多是产业多元化，而非多元化的企业又以垂直整合为主，所以子公司的生产类型多样。例如，电子产业的集团企业通常会有模具公司、塑胶成型、喷涂、SMT表面贴装、电子元器件公司、组装厂等，各下属公司具有不同的生产组织特点。

在汽车行业有研发中心，销售中心，制造中心等不同的职能，这就决定了精益推进在不同公司需要采取的模式有较大差异。有些需要精益制造，有些需要精益办公，有些要精益研发，这样对集团的管控和推进模式都是比较大的挑战。

难点2：子公司需承接集团策略，必须结合自身特点和客户需求制定推进策略

每个集团公司会有自己阶段性的战略和任务，他们会将自己的策略分解到各子公司，子公司也会拟定有自己客户和市场特点的策略，难免有时方向出现偏差。所以子公司要兼顾两者的策略，这对子公司的资源合理分配是个不小的挑战，切忌形成表面一套应付集团公司，却又按自己的思路在推进，这时需要集团和子公司之间良好的对话和沟通，确保精益推进的健康和方向的一致性。

难点3：集团型精益推进的管理难度大

通常集团公司的精益推进的主要任务的承担者为幕僚部门如总经办、变革管理部或战略规划部门等。其通常的特点是远离现场，对生产不是很了解，对掌握精益推进的思路和做法需要很好的理解，所以需要一个良好的管理机制了弥补这个短板。

还有一点更为困难的是现在很多的集团公司为适应区域性的经济特点和贴近客户，导致子公司运营的区域较为分散，这就为集团型精益推进的管控增加了难度。还有一种情况将这个难度又提高了一级，那就是各个子公司的精益推进阶段有较大的区别，有的刚启动，有的需要阶段总结，有的是阶段性的结案，需要做好心理准备，因为要管理的是多区域、多领域和进度错综复杂精益转型项目。

难点4：子公司间微妙的竞合关系

不可回避的是每个集团公司内部都会有内部竞争，需要很好的利用这个竞争杠杆，不要让它成为你的阻力。例如很多集团内部的相互学习都变的十分困难，因为害怕自己被超越，这是一种很不健康的心态，核心的竞争力是抄不走的，别人的进步会督促自己更加的进步。

还有的子公司之间存在供求关系，这时对集团精益推进绝对是个挑战，最为关心的不是另外一个公司所关心的，如何合作，是个问题。

难点5：对精益人才瞬时需求剧增

这是个很奇妙的事情，精益的公司最不缺的是精益的人才，而对于急需启动精益项目的集团公司，人才却是他们最匮乏的资源。不仅仅是缺乏而是极度缺乏，因为短期内集团型的企业要启动的是多个项目，从集团的推进到子公司的推进无一不需要精益人才，当然精益人才的质量更为重要，这是很多公司推行精益第一个要解决的问题，否则事倍功半，精益推进的工作举步维艰。

如若你正要启动集团的精益项目，先想想你的精益将才在哪里。

难点6：需要建立自己的精益系统方可持续发展

丰田为了海外市场而奋力总结自己的生产体系，要的就是要将自己企业的DNA能够复制到海外工厂，续写丰田的神话。而作为常常兼并，收购整合型的集团公司，你怎么可以没有自己的推进系统呢？但建立系统的难度可想而知，你需要沉淀自己的推进成功经验，你需要总结，需要呈现，需要找到合适而有效的传播方式，这个都会让你费尽心思。

难点7：考核体系和内部激励制度的杠杆效应

精益追求拉动的效应，精益推进如果变为精益拉动，一定效果显著。那什么可以拉动精益的步伐呢？那么激励绝对是个很好的杠杆。当我们解决了企业愿景，需求资源，员工技能，包括精益推进清晰的路线图和计划时，你还需要的一个东风就是人员动力，就是主动意识和行为。那么考核与激励绝对是个很好用的杠杆，屡试不爽，不信你可以试试。

难点8：起始于总裁办，推进力度大，支持资源较为丰富

集团型企业基于长期发展的策略考量，充分认识内部及外部市场环境，在决策层面形成高度的危机感后会启动精益转型的项目。通常集团公司会拟定5年的推进计划及策略，通过逐步增加推进面和推进深度的方式达成集团企业的转型。

另外一种情况是企业所有权及股权发生重大变革，新的股东要求集团要进行精益策略转型，当然这种情况会使用高压的任务形式下达到各子分公司，同时自然少不了大量的资源支持，所以通常情况下集团型的企业转型的资源和推进力度是毋庸置疑的，剩下就是如何做的问题了。

唐道述咨询团队拥有数十年的精益转型实践经验， 协助多家全球跨国公司和中国集团型企业，包括：飞利浦集团、徐工集团、许继电气集团，保利协鑫能源集团、大众联合公司、伊利、上海通用动力总成供应链和中国航发等国内知名企业，成功建立集团型企业精益转型的推进模式并取得了显著的成功。

集团型的精益转型有其自身的特点，因为集团型企业需要确定整体转型策略和资源，一般集团少则有二三十家子公司，多则有几百家子公司，并且其水平和行业跨度都很大，给集团的精益转型策略带来很大难度。

唐道述助力集团型企业建立优秀的推进策略，在迈向精益的道路上少走弯路。