精益是一种追求卓越的管理哲学和方法论。在全球已得到广泛的实践。近10年在中国，精益已成为企业追求卓越、保持行业领先和获取竞争优势的主流管理方法。
从实证效果来看，精益管理确实给企业带来巨大的成果，通过精益管理提升运营绩效30%-50%以上的案例比比皆是。毫无疑问，精益管理成为企业提升绩效的利器。
从2011年到2021年这十年期间，我们调研了数百家推行精益的公司，发现多数企业在第一年都能取得较满意的效果，其中一半左右的企业能够持续推行精益三年以上，能够坚持推行精益五年以上的企业不到15%。
实际上，只有非常少的企业能持续推行精益。大部分企业由于种种原因，如领导的变更、人员的离职、客户和经营重点的改变等，精益往往会被按下暂停键，甚至会倒退回到解放前。往往第三年头是重要的分界点，很多企业到了三年会进行高层领导的更替。
在访谈和调研的数百家企业中，企业推行精益项目总是成功的，但是缺乏持续性， 大都推行精益的企业存在上述现象。精益管理无疑都能给企业带来实实在在成效，但长期来看，挑战在于组织开展精益的持续性。
造成组织无法持续开展精益的原因有很多，这里摘录一些常见的理由：
o精益我们已经推过了
o生产任务太忙，等空下来再推行
o精益是生产部负责，和我们关系不大
o主推智能制造和数字化，精益不是重点
o我们每年都在做降本增效工作，我们本身一直在精益
如果只针对其中一项单独来看意义不大，这些理由背后代表企业面临的共性问题：
只是流程和管理工具的改变，
缺乏真正的精益组织变革！
缺少了持续开展精益的组织土壤，再好的种子（精益）都很难在其环境中生根发芽，即所谓“淮南为橘，淮北为枳。精益之道在于持续改善！而持续改善，就需要构建能够孕育持续改善的组织能力，即建立精益组织的土壤！从企业数十年的精益变革实践出发，唐道述总结出G+3精益组织变革成功模式。
（G）高管认知（破土）：培育精益组织，首先要从领导入手，通过总经理改善周让高层领导形成共同语言和共识、逐步培养正确指导精益的方向感和判断力。
从精益工具入手是多数领导学习精益的路径，5S、TPM、目视看板、单元生产、TWI等等。精益工具入手的优点是学了都能用，也能和公司具体问题进行结合；缺点是缺少了方向感，只见树木不见森林，容易形成碎片式的精益认知。
高层领导学习精益不仅要了解精益常用的方法和工具，更重要是学习精益管理的思想和方法论、组织和领导方式的调整、以及指导精益开展的方向感和判断力等。
让领导亲身参与改善活动，获取对精益的真知，是建立精益组织土壤的第一步，称之为破土！
（1）领导范式（松土）：构建精益领导力，将领导范式转变为精益领导范式，将精益的思维和行为方式融入组织的各个环节，让精益工作法成为组织的底层操作系统。
在应对变化过程中，工具的学习和运用相对容易，但与其相伴随的行为改变却很难建立和保持，让改善成为日常工作行为最为困难。
改变管理人员的行为首先从转变思维入手，即改变管理人员的思维范式。
（2）精益组织（培土）：建立以客户为中心的组织形态，将现有金字塔结构转变为倒三角组织的精益组织，领导者的角色从指挥控制到支持赋能的功能转变。
倒三角组织是为了构建以客户为中心的组织形态。即现场一线是管理人员的客户，而管理人员都是为了提供现场必要的支持而存在。进一步而言，现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源。管理层要尽可能地解除各种限制条件，以帮助现场能把工作做得更好。
倒三角组织中，管理者从发号施令者变为资源提供者、业务的支持者。管理者最重要的任务不是下指标，而是积极响应一线员工的需求，把握任务进程，帮助协调资源，推动工作顺利进行。
倒三角组织的价值，就是以客户为中心，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足客户需求，从而实现数字化时代以客户为中心的精益组织模式。
（3）运营系统（改土）：打造精益运营系统持续推动组织变革，将精益工作方式融入日常工作中，不会因为组织的变动等原因，过几年后又重新来过。
精益运营系统培育持续改善的组织能力，构建知识分享和创新能力，推动客户、工厂、供应商以及外部标杆企业的最佳实践汇聚和融合，获取持续的竞争优势。
精益运营系统要求每天有意识地认真实践改善，以确保获得实践经验和技巧，而不是简单的知识积累。精益运营系统是企业文化的改变…是人的变革，而不仅仅是管理工具的改变！
精益运营系统不是简单地应用工具包，而是真正地改变企业组织、领导、作业和学习的方式，确保一个自我进化和延续的运营系统。
精益运营系统不是企业的职能系统，例如采购、人力资源、计划、生产、质量等职能工作；也不是企业的绩效管理系统，例如关键绩效指标的设定、分解、报告、考核和奖惩机制。
精益运营系统是企业管理的Windows，即为企业管理的底层系统。
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