集团型精益转型咨询

企业行业：电气

公司介绍：

公司是国家电网公司直属产业单位，是中国电力装备行业的大型骨干和龙头企业，其年产值超过百亿，产品覆盖发电、输电、变电、配电、用电等电力系统各个环节，横跨一二次、高中压、交直流装备领域，是国内综合配套能力最强、最具竞争力的电力装备制造商及系统解决方案提供商，核心主导业务是智能变配电、智能用电、电动汽车充换电及驱动控制、直流输电及电力电子、新能源并网及发电、工业及军工智能供用电、轨道交通智能牵引供用电等电力装备的制造和系统解决方案的提供。

集团转型背景：

全球经济市场化导致竞争加剧，多品种少批量、定制化是目前市场上客户需求的主趋势，传统的批量生产模式因其冗长的交货时间所限，已难以应对这一变化。我们通过研究变革背景下集团公司管理的新思路与新实践，实施精益管理。通过集团推进精益战略旨在规范生产现场管理，提高产品质量及交货率，降低生产体系各环节的浪费，构建稳定、高效的生产运营交付体系，将集团公司建成国际**企业。

集团公司产品覆盖领域宽，从零部件加工到系统解决方案，产品性质差异大，产品标准化程度不一，客户的交货需求也不一样，这些因素决定了生产工艺、技术、流程以及生产组织形态多样化的特点。通过与行业和竞争对手进行对标，集团在资产周转率、运营周期、交付周期、人均产值、单位面积产值等效率指标，与国际同类公司的差距明显，部分指标低于行业平均水平，投资回报率较低。各下属子公司在制造周期、生产成本、设备厂房利用、劳动效率，以及工序能力、作业标准化等方面，改善和提高的空间很大，同时在运营成本面临巨大的市场压力。

为此，我们和外部咨询机构研究和实践精益管理，针对公司目前存在的问题提出系统性的解决方案，让公司适应外部的快速变化，同时在公司内部实现由原始的粗犷式管理向精细化管理转型，塑造全员参与、不断改善的氛围，加快变革速度，提高公司整体竞争优势。

集团实施过程：

0. 集团精益整体推动战略部署

1、建立和推行精益运营系统；

研究并总结集团精益推进工作，借鉴国际先进企业的**精益管理实践，结合实际情况，建立精益运营系统，将精益推进工作标准化，使精益推进经验可在集团内部公司应用，进而可在国网下属公司进行复制，打造国际**企业。具体操作时需组建精益系统编写团队，根据精益推进的五个阶段（准备阶段-试点突破-全面推进-整合供应链-持续改进）分阶段进行，对公司内部五个精益试点单位的精益推进情况进行总结提炼。2013年完成前三个阶段工作的标准化，包括：活动卡、顾问手册等。对于每个阶段的成果，在新的精益试点公司进行推行和验证，调整、完善后，进行固化。此系统可帮助企业成功的在各公司推行精益管理，提升公司整体竞争力。

2、导入集团精益变革机制；

探索一条适合国有企业成功推进精益变革的机制，确保精益变革的成功。主要包括领导参与、项目管理、任职资格认证、精益作战中心的运行等内容。

为了实现对精益推进效果有效地管控，促进精益目标的实现，目前已构建了精益作战中心，制定了精益作战中心运行制度，实现集团精益战略管理、月度/季度精益会议、精益培训中心、精益项目管理的多重功能，后续需继续研究实现精益试点方针管理、绩效管理等管控职能。

为了更好的适应变革环境，探索适合公司发展的管理新思路，将精益管理思想、方法运用到日常管理中，将开展领导的标准作业，基层班组长任职资格认证工作，营造良好的支持改善环境。

3、建立精益学院培养精益梯队人才；

精益变革能否成功主要取决于精益推进人员的能力与素质以及公司的变革环境。为确保精益变革成功，需培养具有强改善力的精益团队，营造良好的精益变革环境。建立精益学院，外训与内训相结合，采取培训、实践、考核、认证四位一体的人员育成模式，培养精益团队。开展精益专员培训、精益内训师培训为培养精益团队奠定基础。对各试点单位的主要领导和骨干员工开展高绩效团队建设培训，使他们从思想到行为均发生转变，有力的支持与推动精益变革的发展，创造良好的精益变革环境。