唐道述专家视角【728期】如何策划精益导入之:工具与人才

发布日期:2022-11-10    作者:唐道述    点击:

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  导言:

  精益导入的核心是人,人需要利用工具实现改善的成果,只有一步步的成果实现才是精益导入的真实足迹。所以工具的使用和人才梯队的建设,以及两者之间的匹配关系就显得尤为重要。

  前面两章我们分别讲了导入策划工作的背景调查和愿景构建,以及就愿景与现状之间搭建路径和桥梁,就相当于已经插好了旗,铺好了路,要具备可操作性,还需要一辆在路上行走的马车,本章会就这个事情进行详细的设计和阐述。

  精益的导入仅仅是理论和知识是远远不够的,接下来就是要设计行动的工具和方式,以及关键内容的识别。大家都知道,精益的核心最终要改变的对象其实是人,所以工具的使用和人才梯队的建设,以及两者之间的匹配关系就尤为重要了。

  这个过程建议参考成功的案例,或者请专业的导师参与进来共同按精益的底层逻辑进行设计和安排,我这里有一个工具箱是DHR的模型,它能够适用于大多数的情况。

  它有机的把精益涉及到的关键内容和精益工具进行了整理和连接,工具是精益推行过程中的一个重要组成部分,有的公司不管三七二十一,想到啥用啥,或者是觉得哪个好用就用哪个,这样做的话,可能得到结果就永远在实施局部改善,但公司的精益却没有进步,为什么呢?因为工具之间也是存一些顺序和逻辑的。

  比如,基础SW还没有做,我们直接用SMED行不行,当然也可以,但是哪天你的布局或者作业过程一发生变化,前面改的SMED可能就不管用了,更有一些乱象是不做5S直接做SW、没有做精益运营,直接上精益会计、只上精益工具、不做精益领导力等等这些,最后发现,一顿操作猛如虎,精益进步0.5。那这也是为什么很多企业常年做改善,对外也能声称我们在实施精益管理,其实呢?懂的人一进到现场,马上就能知道一个事实:有做改善,但还谈不上精益。这里面就涉及到了精益改善与精益管理的区别了。精益改善针对问题进行有始有终的改进过程,它是线性的而精益管理是对活动的推进与持续经营一套自生机制,它是个闭环。

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  具体怎么做如下:

  1. 通过第三方机构,网络等途径,先学习和收集精益工具箱的的内涵和参考模板

  2. 与专业人士,公司领导层等,讨论和选择适合自身的精益工具和方法。

  3. 对选择的工具和方法进行详细的定义,有一些精益概念比较宽泛,我们可能就需求进一步的阐释其中的内容或者从中挑选出适合我们的内容。

  4. 按前期的评估和调查结果,选择或者制作符合自己企业的工具箱模板。

  5. 将识别到的精益工具和方法进行分类,排列组合,放入工具箱模板。

  有了工具,那就要有人,人的成长会成为精益推进中最重要的一个内容,一个公司中要能有不同层次,不同工具,不同场景下的精益人才,才能最终匹配到精益结构的需求。之前我们的精益导师给我们讲一个精益概念,我认为是非常好的一个视角,他说:精益管理就是要解决人,流程和目标之间的问题。所谓精益变革,看起来是对流程,指标的改变,但那是改善的结果,而真正引起改变的一定是人,再好的流程,工具,知识,体系没有合适的人来进行操作和实现,那也不会有产出。

  所以我们对人的成长方面,需要建立企业人才库,那么企业人才库就一定要有设计和规划,下面我会从路径方面,以案例的形式给大家做参考:精益黑带的孵化路径,在丹纳赫的DBS里也叫MBB认证,一个工具一个人可以获得一个认证,一个认证需要至少参与过三次改善周,全程主导过两次改善周并得到了有效维持结果,辅导他人完成两次改善周并孵化了一个能主导改善周的种子人员。完成这个过程就可以成为一名内部认证精益黑带。基于这些要求,我们需要制成具体的流程,以及路径的实用模板。这也将对后面的精益改善过程起到重要作用。