唐道述专家视角【533期】丰田的人才培养

发布日期:2021-02-04    作者:唐道述    点击:

  #磨刀不误砍柴工

  我们的这段谚语在丰田公司得到了很好的体验,在丰田公司,人们经常听到这样一句话:“我们不只制造汽车,我们也在塑造人。”每一项新产品的开发设计,每一个汽车原型的打造,每一次工厂的质量检测,每一项改进措施,都是培训和提升企业人员的机会。

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  我们知道,要找到恰好具备所有必要技能的理想人才是相当困难的。丰田的做法是投入相当的时间与精力,招募合格的、可培训的人员,在众多普通人中培养出高水准的人才。

  #丰田是怎么去培养人才的呢?

  #十年树木 百年树人 做好准备工作

  培养人才的一个前提条件是我们的企业的现状是什么,它到底需要什么样的人才,只有明白了这点,我们才能有针对性的进行人才培养。

  在评估组织状况后,我们必须弄清楚要实现目标所需要的资源,这主要取决于企业的员工数量,对于人数大于300人的企业,我们可以采用下图中类似的组织架构,由一位高层经理担任培训方案的倡导者,最好由一位总培训师督导整个培训流程,以确保培训工作的一致性,总培训师之下是获得认证的工作指导员,他们主要负责培训现场的培训员,同时也是督导者,负责培训员工的工作现场培训员则来自工作团队中受过工作指导员培训且受训合格,能培训其他员工的培训员,而不是来自于培训部门的全职人员。

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  对于人数不足300人的企业不需要这么多的培训资源,也不需要负责整个培训流程的总培训师,而是由其中一位工作指导员负责协调整个培训流程,但员工与培训员的比例仍应维持在约10:1的水平,如下图:

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  很多人误以为一项工作中技能水平最高的人将是最优秀的培训员,事实并非如此,因为工作所需的技能和培训他人所需的技能并不相同,优秀的培训员需要具备以下的特征:乐意并有能力学习;适应能力与灵活变通;真诚地关心他人;耐心;毅力;负责任;信心与领导力以及质疑探究的精神。当然他们也需要去学习一些技能,以保证培训工作的展开,他们需要学习:观察力与工作分析能力;有效的沟通技巧;注意细节;工作知识以及同仁的敬重。我们可以通过建立培训人员技能矩阵来识别优秀的培训员。

  # 直击靶心,辨识关键知识

  我们要培养人才,有一个重要的前提,我们怎么去定义人才,对于一个企业来说,具备哪些知识的人才能是他需求的人才呢?我们必须先确定所有工作的关键知识,只有掌握这些关键知识的才是企业所需,这些关键知识,也将是人才培养的核心内容。

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  在辨识工作关键知识的过程中,必须从宏观的了解入手,然后再进入细节。如果一开始就从细节入手,将会看到工作涉及许多种活动,没有明确的顺序或重复形态,于是就得出这样的结论:给工作一个定义是不可能的,因为它是不断变化的。也许员工会告诉你:“你永远无法把这项工作标准化,因为它总是变化,我总是在做不同的事情,总是在拼命奔波”。所有工作都是特定技能、任务项目、积累的知识以及根据指示作出适当决策的能力组合而成的,我们需要从宏观入手,根据大体分类来组织工作的要素。然后再以有逻辑、有组织的方式来探究细节。

  PART-1

  要先对整个工作进行工作流程剖析,寻找相似性和共通性,然后按照不同的特性进行区别对待,详细的分析。按照工作的多样性(variety)和可分析性(analyzabibity)可以将工作分为以下四种:

  1、例行工作:组装线操作工,快餐店服务人员,资料输入员等。

  2、技术性工作:检验员,实验数据分析员,器材设备维修员。

  3、技巧性工作:团队领导人,采购员,护士等。

  4、非常规工作:方案经理,研发人员,外科医生等。

  PART-2

  分解工作内容,辨识需要的技能,并把工作标准化。

  工作分解包含三大部分:辨识工作的主要步骤;取得如何执行各项步骤的重要信息(所谓的“关键点”);解释关键点位和重要的理由。

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  每一项工作都是由一连串的活动构成,这些活动是以特定顺序与方式完成的,这就是工作的步骤,主要步骤叙述要做什么而不包括如何执行工作的细节。主要步骤很重要,但关键点至关重要。辨识关键知识最好的办法是运用过去的经验,经验会告诉你,以往的什么地方经常会出现问题这些就是我们需要注意的关键知识。它包括安全、质量、效率以及特殊技巧等多个方面。在陈述关键知识时,最好使用应该怎样做这样肯定的陈述,而不要使用不能、不要这样否定的句式。所有的关键点都必须符合安全性、质量、生产效率、特殊技巧或成本控制相关的标准。从某种意义上说,关键点的理由比辨识关键点本身更重要。

  PART-3

  把工作组织成最适于学习(把重要信息传递给他人)的形式。一个明确的标准是进行培训的基础,为了有效表达,方便员工学习,我们还必须把工作细分为多项。将工作内容按照工作步骤进行明确叙述,并对关键知识重点讲解,进而形成工作的标准。

  #知识大迁移

  在丰田公司,常见的培训方式有三种:在岗培训(OJT),离岗培训(FJT)和员工自修,其中OJT最为受推崇。根据丰田的实践,真正意义上的OJT应该是指在工作岗位上,在培训导师的指导下,一对一有计划地培养特定员工特定技能的过程。

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  在丰田公司,OJT是最主要、最重要的人才培养方式。它员工的培养、成长的基础,同时辅之以响应的激励机制和系统、持续的培训。OJT不单单是学习技能、经验的有效方式,还是传承企业文化的一种有效形式。丰田OJT培训方式主要有三种:工作指导、岗位轮换和问题解决。

  工作指导是丰田监督管理者必须接受的一项培训,它是传统的师傅带徒弟这一培训方式的升级,是指学员在一名有经验的员工(老师或师傅)的指导下,按一定的方法和程序进行技能培训的过程,常见的过程为:讲解,示范,写给他看,书面解释,让他试操作,让他复述,对他提问。

  岗位轮换是丰田员工职业发展的主要渠道,丰田实行的是职能工资制,员工能力的高低,一个重要的评价要素就是你能胜任岗位的多少,所以多技能员工培养是丰田现场操作员工主要的培训方式,方法即是岗位轮换。丰田的现场操作员工,在从事一个岗位一段时间之后,经过考核,评价优秀者根据个人意愿可以轮换到另一个相邻岗位,一个班内岗位轮换完成后,即具备做班长的资格,如具备一定管理能力可以后补晋升班长。

  问题解决培训就是学员在丰田学员接受了丰田工作方式培训后,回到工作岗位,一边工作一边运用所有方法解决实际问题。问题解决在生产现场,与丰田独特的提案活动、QC、活动、现场5S等实际理念和操作基本上是一致的。

  #检验学习成效

  工作教导的培训不是一次性工作,而需要持续跟踪。要让学员学会自立,但也不是让学员直接开始独立工作,而应该逐渐过渡,培训员一开始必须经常检查学员的学习进展,在对学员的能力有信心后,才能逐渐减少指导和后续追踪。丰田公司认为员工培养更大的价值在于:

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  第一,不断的给每一名员工设定新的具有挑战的目标,使每一名员工在完成任务或目标的过程中自我成长和提升成就感与归属感。

  第二,因为持续开展员工培养,使得团队有足够多的人员进行计划性轮岗。这样,每个员工在从事新的岗位的时候都会发现一些新变化,查找新问题,修订新标准,这就是改善。

  第三,即便是已经既定好的标准也要随着人、机、料、法、环的不断变化及时验证标准是正确的,并随之修订。

  第四,操作者在操作过程中发现问题,改善对策被采纳,是对操作者从事工作的认可与付出努力的尊重。

  第五,有计划的开展员工培养,是有岗位作业经验的前辈以工作教导方法对晚辈进行培养的过程,过程中的相互信任、互助、协作、奉献是提升团队凝聚力的有效载体。