唐道述专家视角【523期】何为建立改善文化

发布日期:2021-01-06    作者:唐道述    点击:

  如有下列问题,本文将会带给你答案。

  1. 精益工具和问题谁优先?

  2. 为什么文化是改善持续性的关键?

  3. 建立精益改善文化的要点是什么?

  4. 精益领导者要学会关注过程?

  5. 现场GEMBA真正的内涵是什么?

  6. 日常化实践对改善文化的重要性?

  7. 精益领导者要学会退后一步?

  下面内容可能要占用你18分钟,但18分钟后,你将对精益领导力有了更深的认知。

  今天,和大家分享的主题是精益领导力。

  1. 目视化原则

  在开始之前,先来一个单点课堂(OPL),我姓Wroblewski(波兰语),很多人看到我的姓氏不知道如何发音。基于改善和精益目视化原则,把我的姓怎么发音展示在下图中来帮助发音,当你看到它时,就应该会读了吧。

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  下面开始具体的内容。在这张图片中,除了展示我的姓氏有趣的一面之外,还想强调一件事,在很多时候要学习了5S、目视管理、精益工具和精益领导力,回去就要马上实践和运用这些工具。

  2. 精益工具和问题

  大家都已经很清楚,精益工具并不是持续改善的源泉,重要的是要改变组织的文化。

  熠熠生辉的新工具让我们着迷,以至于迫切地想要应用它,往往忘记了首先要解决的问题是什么。

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  在我的姓氏案例中,问题点在于你看到了我姓氏中的字母,但不知道如何发音,那么这张图片就能帮助解决这个问题。所以,在研究和实施所有解决方案之前,请先弄清问题是什么。

  3. 文化是持续改善的关键

  在本文中,将探讨一下我写的一本书,是关于创建改善文化的内容,即如何创立和培育组织的改善文化。从核心价值观和行为准则二方面,帮助企业变成一个学习型组织。

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  为了能够生存下去,怎样做才能让一个组织开始学习呢?如何才能持久地推进改善呢?

  可持续性是改善的关键,要永不停歇,企业永远都不会摆脱问题,而且永远都会有改善的机会。所以,在未来的工作中要持续地学习,持续改善。

  与我们合作的优秀公司,都是那些在适应变化做的最好的公司。如果能适应变化,就能随着环境的变化而变化。

  因为现实生活和商业是动态变化的,事物总是在变化,如果跟不上这些变化,不能把学到的东西应用到未来新的问题上,不把它当作改善的机会,那么就不会成功,而且会重蹈覆辙。

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  现在看一下这些工具,我们都喜欢工具,我是一名工程师,和其他人一样也喜欢工具,但关键点在于文化这一部分, 把它融入到我们的工作文化中,并让文化成为日常习惯是最困难的。

  我指导过很多人如何把胶带粘贴在地面上,目视化行走形迹,在现场推进5S项目或者制作悬挂的目视管理板,显示数据趋势图,这些具体精益工具的运用是容易的,但与其相伴随的行为改变是很难建立和保持。

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  如何才能建立这些行为,促使改善工具能得到很好的运用呢?

  坚持是什么意思呢?先来谈谈这个话题。如果我问你坚持做某事的定义是什么,你很可能会说保持或维持现状。但与之相反,我们所说的坚持是一种非常有活力的力量,它总是在变化,它是持续的。

  坚持的内涵在于如何滋养,如何提供给养。所以,你可以视之为农民在种植农作物。你不应该只是播下种子,然后放手不管,任其自由生长。你需要播种、视察土壤、施肥、除草,需要不停地耕耘,以便庄稼能够生长和发育。所以,坚持在精益的理念中,应该是更积极的在实践中营造和培育改善文化的环境,而不仅仅是保持现状。

  4. 关注过程

  在批量式生产方式和传统管理中,管理者只关注结果,这是很常见的思维。即便在丰田公司,结果也是重要的,结果在任何精益公司中都很重要。但在精益的世界里,精益领导者更应该关注过程,关注过程才会带来结果。

  想用我最喜欢的橄榄球队来做一个类比,绿湾包装工队(Green Bay Packers)。想想一个好的球队,教练应该干什么?去年有2支球队中的八位教练下课了,为什么?因为他们没有得到好的成绩。

  在现实生活和商业中也是如此,如果你得不到好的业绩,你就会被解雇、取代、或者调走。那么球队的教练怎样才能保住工作呢?他们必须要有获胜的记录,要想获胜就必须比对手的分数高。

  但是在比赛中教练并不关注比赛分数,他关注比赛并调整战术。只要比赛一开始,教练把比赛的画面展示在屏幕上,并在屏幕上观察队员。他们在观察什么呢?要么是失误,要么是寻找突破点,他们是在关注比赛过程,我们打得怎样?对手打的怎样?

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  在精益世界里,这就是标准作业,教练关注的是比赛的标准作业,以及如何执行标准作业。如果队员执行这些比赛动作并且按照训练的内容来比赛,那么将会进球,如果进球了,就能得分,得到更多的比分。所以,教练不会看记分牌,他们看的是在比赛现场的标准作业。

  车间就是工厂里的比赛现场,工厂经理也犯了这样的错误,只关注结果、记分牌、衡量指标和KPI,而且试图在不关注现场过程的情况下运营公司,不关注团队建设,没有培养人员。

  当机会来临时,你认为教练在干什么呢?只是在和球员进行交谈吗?不是的,他是在教导。那么,工厂是在哪里进行教导呢?我们是否真的重视在关注比赛过程,来培养球员成长为队长?

  5. 现场 GEMBA

  丰田的张富士夫指出领导力有三个关键:现场巡视、问为什么和尊重。

  现场巡视就是去到现场掌握实际情况,多年前我是从日本人那里学到了这句话。但是,去现场有一个问题,那就是我们并不真正理解那意味着什么,就好像是在说去现场就是指去车间,有时也确实去车间了。

  但我所学到一些东西是,在我精益生涯的前五年里,日本顾问教导我要去现场、看现物和了解现实,实际上它们指的是作业现场。这里面现物指的是观察现场的实物,即观察实际的设备或实际的过程。现实是指要找到真实的事实。

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  现在看一下这三个词的日本汉字,你会发现第一个汉字是相同的。我从日本文化的细微差别中学到的一件事是,如果他们重复一件事三次,说明它非常重要。他们重复这个字三次,也就说明了这个字非常重要。那么,我们就来谈一谈这个字的意思——“现”。如果你了解汉字,就会知道它不仅仅是文字符号,它还包含着故事内容,你可以把这个字分解成几个部分。

  “目”意思是去现场的时候,要用眼睛去观察;“儿”像两条腿,要步行去现场;“王”是“国王”的意思,“国王”并不是说让你去统治,而是去获取智慧。

  要去现场了解并获取智慧,就是要用这样的方式来领导,去现场是目的,也是使命。不要像以前那样,到现场只是打个招呼,这不是社交访问,也不要说一些台面上的话,比如说:看起来不错。去现场是为了了解价值流动,也是为了解问题是什么,以便能够解决这些问题。

  我去过很多制造公司、商业企业乃至财务公司,什么样的业务并不重要,我看到的问题点是现场巡视犹如僵尸行走。

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  我看到管理层人员说,到现场巡视吧。之后他们就会例行公事般的巡视现场,那是下意识的行为,他们去看一下这个目视板,又看一下那个目视板。在板上寻找红色点或是绿色区,这些数据告诉了这些情况,讨论一下红色的点,再看看那些指标,这些结果看起来都很好,然后又走到下一个目视板,看看结果,再寻找红色点和绿色区,红色点是需要改进的地方,再走到下一个目视板,他们就这样巡走完整个工厂,一个目视板接着一个目视板。

  而我却尽力让他们转回身,跟他们说,现场在你身后,现场是作业,作业不是在目视板上。所以我的想法是,当你去现场的时候,是去看作业,去看员工,不要做这种无意识的目视板巡视,这就是我在大多数制造厂、办公楼看到的现象。

  6. 日常化实践

  作为领导者必须去观察作业和正在作业的员工,了解真实情况并解决问题。以前谈到过艾德佳·沙因教授,他说:领导唯一真正重要的事情就是创造和管理文化。我坚信这是作为领导者必须要做的事情,这是一个日常化的管理系统。

  我们没有做的一件事,但是大多数优秀的职业团队却都在做,那就是日常化实践,看一下这张图片。

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  照片中尽管有去年的MVP——现今最优秀的球员,他们也可能是在橄榄球的近百年历史中最优秀的。即使表现得很优秀,但他们还是在训练,持续练习基本技能,变得越来越好。

  那么在工作中应该训练什么?这是现在所缺失的部分:缺乏训练。而我认为可以通过练习变得更好。可以每天练习单元沟通会或碰头会,可以练习冲突解决,可以练习教练方式和技能,可以在培训游戏中或直接去现场练习,可以练习教导,也可以进行场景模拟。

  那么,到底有没有花时间去练习呢?

  假想我需要和一名员工进行一次谈话,而且可能预测到谈话不会是愉快的,那就需要考虑一下说什么,并提前练习下。可以找到同事或老板,跟他说:你可以帮我吗?我将有一次非常敏感的谈话,我可以跟你演练一下我应该如何沟通吗?我需要正确地传递出对的信息。因为有时候,在传递信息的时候,即使这些话是正确的,但传递出的信息可能是错误的。

  有一件事我始终相信,那就是读书或参加培训并不能给你带来技能,多年的实践练习能给你带来技能。

  问题是,据我所知,愿意付出多年实践练习的领导者寥寥无几。经常把自己当做精益领导者,问问自己,我是在练习成为一个好的领导吗? 为了成为精益领导者,我真的是在学习提高技能吗? 实际上很少有人这样做。

  7. 保持信念

  为了使之成为习惯,并最终成为优秀的精益领导者,需要专注和深度努力。要把这当作核心信念,不仅仅是在执行行动,要发自内心的相信,要相信慢计划、快行动很重要,当老师也很重要,不抱怨更重要。当然,必须使所期望的行为清晰而明确,最好的方法就是以身作则。

  在我去一些公司的时候,经常听到他们的团队跟我说,如果公司的首席执行官或其他高级领导也能参与进来并认可的话,那就太棒了。每当这个时候,我都很沮丧。在我看来,你可能无法控制你的高层领导,但你肯定可以影响他们,影响他们的最好方法是你的行为。

  所以,不要过分操心去改变你的CEO,接下来的两天,你需要考虑这个问题:我自己怎样才能成为一个好的精益领导者? 在这个过程中锻炼自己,当你成长之后,再看一下你如何才能锻炼和培育下属。

  我去给很多工厂经理做教导培训,在培训课上,有的人说我们不应该用这个度量指标,也有的人说团队不应该做这个事情,然后我们就讨论结果。我说:谁向你汇报? 他说有三个经理助理。我又说:你是如何培养这三个人的? 让我们一个一个讨论,你对这个人有什么培养计划? 你在做什么来帮助他? 他们的弱点是什么? 你是怎么帮助教导他们的?

  之后,我把工厂经理的工作做了分解,又对他说,作为工厂经理,即使工厂需要你完成的工作结果,但是,你在做什么来提升团队呢? 另外,你的一线员工呢?针对每一层级的员工你都在做什么? 我们先谈谈你的助理吧。

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  我能做的最好的事情就是,当我教导的时候,我对领导者提问,你是怎么支配时间的?你每天做什么? 我让他们把他们做的一些事情写下来,我在世界各地都做这个练习,几周前我在沙特阿拉伯做了这个练习,在葡萄牙也做过,去年在新加坡和印度也做过。

  我问这些参加培训的领导者们同样的问题:你每天做什么? 我得到最多的答案是开会和去开会;其次是救火式处理问题,而不是解决问题;第三个是电子邮件,然后是做发表、做报告等等。

  而我没有听到的则是现场巡视、员工培育、改善和提升自己的技能,这些才是缺失的东西,请评估一下你自己的角色作用,最好的方法就是审视你每天做了什么,花时间在什么事情上。

  8. 退后一步

  我要问的问题是:你沉浸在工作业务中还是对你的业务进行研究?你忙于获得产品或服务交付的实际结果,以至于不能退后一步来审视一下,你的过程是如何生产出产品的,如何提供服务的,应该如何改进。

  我也有过同样的内疚,我曾经是一个工厂经理,非常热衷于获得结果,我曾开车到距离35分钟车程以外的供应商那里,把轴零件装车,然后开回到工厂,恢复了当晚的生产,多么英雄般的努力啊!但这是完全错误的,我花了太多的时间去尽力保证产出,没有时间审视我的流程有多么的糟糕,以至于我作为工厂经理亲自开车去取货。

  出什么问题了? 为什么我不去解决这个断料问题呢? 这才是精益领导者需要关注的地方。

  我们需要退后一步,腾出一些时间,我认为你们应该拿出95%的时间去研究业务流程,这就包括改善和员工培育,减少埋头陷于业务上的时间。

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  实际工作中,你需要服务式的领导方式,基本上每天来上班的时候不要看你今天要做的日常任务清单,而是思考一下我怎样才能让别人成功,我应该如何培养他们,我做些什么才能让员工变得更好,我还需要锻炼我的改善之眼。

  每个人都有能力识别出改进的机会,培养你的改善之眼,培养你的改善思维,并教会别人,就像一个改善超人,有着向前推进的超人能力,并把它传给别人。

  还有其它几点:要有好奇心,要对问题有好奇心,要对过程有好奇心,不要只是走马观花。

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  大多数人在工厂里从一个会议再去另外一个会议,从来没有停下来看一下过程是如何运转的,并问为什么,实质上我们需要做的是一连串实验——PDCA, 需要快速进行的实验,而且必须每天都做。

  9. 从错误中学习

  我能做什么样的改善? 能从中学到什么? 这可能不是一个永久的解决方案,但它是此时此刻最有效的解决方案,一定要拥抱失败和犯错。

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  我曾经有过做改善时发生火灾的经历,当时我在一家制造木质棺材的公司工作,遇到了一个滑道扭曲的问题。针对这个我们做了一个改善活动,我们调整了钉子的固定位置,消除了滑道扭曲,而且成功地运行了一周。

  两周后,我接到工厂经理的电话,他说工厂失火了,而且做了根本原因分析,认为我是罪魁祸首。我跟他们说,在之前的培训中我讲的是五个为什么,而不是五个谁。但他们仍说,我们是听了你的课,但你仍然是罪魁祸首。我说,好吧,告诉我发生了什么。他们解释说,你还记得几周前做的那个改善活动吗? 当时你调整了钉子的固定位置,那台机器着火了,很明显是你做出的过程变更。我强调,这是团队的决定,是过程变更改变了钉子的固定位置。

  事故的原因是移动的金属锯片触碰到了钉子,产生火花,火花进入除尘系统,点燃了木屑,于是机器被火烧了。他们用了一个小时疏散所有员工,后来,大家灭掉了火,修复了机器,大家又重新工作。

  我们从中吸取的教训是,在没有充分了解过程能力的情况下,就做出过程变更并走开了,在之后的所有改善活动中,我们总是给团队强调这个教训,需要深入到现场的过程中,充分了解过程,再强调一遍,一定要去现场,充分了解过程后再做出改变,然后才能走开,你可能会犯错误,但是,要从这些错误中学习并教给其他人。

  最后一条忠告是不要拘泥于追寻他人的足迹,你必遵循别人都遵循的相同模式,必须清楚最终目标是什么,找到自己的路径,一定要与自身公司、文化和员工相结合,并追求最终的结果。

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  迈克.罗布赖斯先生著有新乡奖获奖书籍《精益改善文化》一书(中文版已发行),曾接受新乡重夫先生亲自指导,推动精益实践数十余年的精益大师,现场学院(Gemba Academy)特聘专家讲师,担任唐道述咨询墨西哥总经理和唐道述咨询北美专家顾问。