唐道述专家视角【460期】有效推进组织精益变革的秘诀

发布日期:2020-05-28    作者:唐道述    点击:

  近两年,对于大多数企业而言,都是极其艰难的一年。国际政治、经济环境的风云变幻,再加上新冠病毒施虐全球,使得经济下行的压力越来越大,即便是企业掌舵人不犯错误,公司也可能会倒闭。

  如今你不知道哪一天会被别的行业或者商业模式给替代,就像是滴滴,没有一辆出租车,却对传统的出租车行业造成了巨大的冲击。各种新技术的发展,不断颠覆既有模式,企业间的竞争比以前更加动态,更复杂也更具威胁性。因此,需要组织的领导人去思考企业转型的策略。

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  随着企业危机意识慢慢提高,特别是传统制造业,了解企业进行精益转型的必要性,他们也能粗略地规划转型的方向。

  但是,往往遇到许多困难,其中很难突破的就是无法将企业的转型愿景有效地传递到基层员工,进而无法发动他们的力量,致使转型过程充满了挫折和反复。从以往推进精益转型的情况看,组织的领导者没能有效向下传递精益转型愿景,精益转型的推进就像是运动一样,内部人员不会真心实意地投入。

  如何有效地推进,让组织精益变革落到实处?

  首先,必须将改变组织领导的风格作为起始点。

  过去企业不论推进项目还是制定决策,必须有十足的把握才能行动,没有容错的机会。假如高层能够明确愿景和方向,鼓励员工在可控的风险下,充分开展小的尝试,那对于精益的推进也会有积极地促进作用。

  就像是推进生产模式转变,由传统模式向“单件流动”转变,引导员工快速改善,快速验证,快速调整,哪怕是需要额外投入资金、物料和时间。高层态度如果能够这样转变,员工也会在工作中体味到,组织工作模式就会发生变化。这样,通过改变组织的土壤,使之形成适宜发展精益的工作模式的氛围。

  其次,管理者需要将抽象的愿景描述转化为明确的执行策略,让员工工作有据可依。

  推进精益变革是非常大且相对空泛描述,在此基础之上,需要将其进行具象化,例如,3年之内将生产效率提升2倍,产品一次合格率提升50%等等。

  对于管理者而言,同时需要给予下属足够的学习机会,他们可以内部自学或者公司聘请咨询顾问指导他们完成这样的目标。当然,利用已有的方法只会得到同样的结果,敢于尝试不同的工作思路和方法,鼓励创新,不要轻易苛责,对于员工提出的意见都采取开放的态度。

  再次,需要改变奖惩制度,使得愿景深驻员工内心。

  让员工参与精益变革的一种最有效的方式就是改善提案或者创意功夫。很多企业在推进的过程中,并不清楚这个方式的目的是激发组织活力,改善组织工作氛围,鼓励员工参与改善。

  往往在实施过程中,过分注重提案改善带来的有型收益,使得整个活动的门槛设置地非常高,很多时候,员工光是填写改善提案的内容,就要消耗不少时间,最后消磨他们的耐心和改善的激情。

  强调精益改善的全员参与,就要确实奖励那些发现浪费、安全隐患的员工,以及针对这些问题有创新想法的员工,哪怕是提出的方案没有成型,也要奖励,这是展现推进精益变革的诚意。

  最后,即便是转型计划,行为要求都十分清楚,还是没有办法完全激发员工对于组织转型的热情。

  特别是精益转型要求的提高生产效率,很多时候,被当作是减少人员的手段。这容易使员工形成工作焦虑——推进精益,提高效率,是不是就会让我们下岗。

  这时候,管理人员就需要帮助他们理解未来会遇到什么样的情况,别人是如何解决的。可以通过学习其他企业的成功案例,让员工看到,精益转型的核心是造物先育人,员工并不会被解雇,而是会不断培养他们,让他们更具竞争力,有更多的增值岗位让他们胜任。

  这样员工看到了自己未来在组织中依然有价值,就不会抗拒转变。与此同时,企业需要切实为员工提供教育训练,协助员工提高技能水平,从普通的作业员转变成为可以提供更高水平服务的技能员、技师甚至是工程师,通过不断的上下沟通和体制上的调整,会慢慢减缓员工的不适应感。

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  精益转型,推进者众,真正成功者甚少。在转型的过程中,每个企业面临的问题和阻碍可能不同,但都需要解决最重要的症点:企业组织各层级需要完全理解各自在变革中的角色和作用,充分意识到变革是与每一个人息息相关,推动转型才会顺利。当精益转型成为全体的共识,就不会有什么障碍可以阻止组织的改变。

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