运营管理
丰田生产系统简称TPS从1973年开始被世人所了解…该系统被定义为丰田汽车工作方式，也被称为“丰田模式”；
精益一词自1990年由美国麻省理工教授正式提出…同样以丰田做事的方式定义。由麻省理工詹姆斯.沃麦克教授和丹尼尔.琼斯学习了丰田并写下《改变世界的机器》一书后，才创造了精益这个术语，英语词汇为“Lean”；
在实践中经常将精益和丰田生产系统（TPS）看做可互换的术语。
不幸的是大多数企业开展精益都缺失了：构建可持续性的运营系统。
缺乏持续性!
企业开展精益转型**的问题
优秀企业都是通过部署精益运营系统确保组织推行精益的持续性。
精益运营系统赋能给组织架构、管理系统、领导角色和责任，而不是简单地应用工具包。将真正地改变企业领导、工作、组织和学习的方式，并确保构建一个自我演进和延续的运营系统。
精益运营系统是对企业运营方式的重新整合，用来组织和管理企业产品开发、生产运营以及供应商和客户的关系，旨在推动在安全、质量、交付、成本和库存方面持续获取优异的绩效。
精益运营系统构建组织的知识分享能力，这是公司凝聚在一起的粘合剂。所有工厂与供应商、客户以及外部企业共同学习，企业的管理团队以及全体员工都将受益于此。它推动了在**实践方面的汇聚与融合，而不是仅仅依靠自己进行创新。
精益运营系统
结合了流程改进和组织发展
唐道述精益运营系统（DOS-Dantotsu Operating System）是基于***丰田运营系统原则并经过数十年的跨国集团型企业咨询实践经验总结和设计而成,其特点是整合流程改进和组织发展双维度部署和推行，已在多家500强企业成功导入获得巨大的成功。
精益运营系统关注整个价值链，从接受订单接受至订单完成作为一个整体，通过快速的问题解决持续改进，通过消除不增值活动来增加增值工作的比例。采取准时制(Just In Time)原则来管理资产和现金；应用带人智的自働化(Jidoka)来保证品质、交期、管理速度及战略聚焦。
标准化的实施路径
确保高水平的精益推进
采用经过数十年实践验证的标准化的五阶段实施路径，确保企业高水平的推行精益运营。通过“系统评估-试点突破-全面推进-整合供应链-持续改进”五大阶段对企业进行流程改善以及人员培养两大方面的转型。结合企业战略，为企业建立***的精益运营系统并构建精益持续改进的文化。
精益运营系统导入的目标是：为企业建立***的精益运营系统并构建精益持续改进的文化，通过流程改善和人才培养获得持续性的流程改进，建立学习型的组织和灵活的运作机制，在现今的市场竞争中确立制高点。
精益运营系统
整合变革管理机制
精益运营推行的成功不仅仅是企业对精益工具的运用程度，更重要是建立持续变革机制。实战中，会三种力量会造成企业衰退甚至倒闭：
**** 负力量 自我倒退
NO.2 负力量 市场变化
NO.3 负力量 竞争对手
同样，也有三种力量让企业变得更有竞争力。
正力量
**** KAIAKU 改恶
日本单词叫KAIAKU含义是改恶，也就是说很多公司因为内部的管理问题，留下了非常多的坏习惯，在这个基础上我们需要去改变它，需要去对它进行除恶习，需要先把它原来的一些恶习改掉，这个过程称之为改恶的过程，日文单词KAIAKU。
NO.2 KAIZEN 改善
公安部在16个城市试点基础上，在全国推广机动车检验标志电子化，为机动车所有人、驾驶人以及相关行业和管理部门提供电子证照服务。
NO.3 KAIKAKU 改革
KAIKAKU也就是改革，它比改恶、改善幅度都要大，它是一种突破性改善，也就是说例如公司战略方向的制定，例如公司战略方向的调整，例如公司一些重大的新工厂的建立，等等那这些那都属于改革的范畴。
了解了三种让公司衰退的力量，“自我倒退”“市场改变”“竞争对手绩效的提升”都会导致公司的衰落。同时呢我们有改恶、改善、改革三种力量可以让一个公司竞争一个公司，成为更有竞争力的公司。
这三种力量和精益变革之间的关系是什么呢，也就是说改恶、改善和改革它是一种过程，而精益变革是一种结果，优秀的过程导致优异的结果，所以呢一个公司要想达到精益这种结果，必须多个维度多个层次去做改进和提升。
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